啊！卷，真卷，真的很卷，都快卷不动了，还在卷！

我眼中看到的，没有最卷，只有更卷！

除了卷，还是卷，卷，卷，卷，卷，卷，卷……

都快卷崩了……

一、我们看到了什么？

（一）思路很卷。邵逸夫医院的病区设计，平战结合，一键切换。通过连廊贯通解决院区受限问题，实现布局来补。信息化支持体系极其完整，比如药品追踪码，创新采用 “发药即绑定”模式，将患者身份核验码直接嵌入取药凭条，做到患者扫码核对确认身份信息快速完成，相比我院传统 “患者现场扫码”流程，此模式显著提高了效率。相关医院均用各种电子屏替代传统公告栏，动态展示就医信息，既利于更换又降低长期成本；等候的座椅风格各一，营造了一种轻松的氛围，从硬件细节传递人文关怀。

（二）理念很卷。三家医院将“以患者为中心”的理念体现在工作的点点滴滴。医院所有与患者接触的点如药房、采血处，甚至是收费处等，均是窗口低矮化设计，目的是拉近与患者的距离，保持最好的互动与沟通，同时有意限制医务人员的不佳服务态度。名医馆设计温馨，配备独立助手通道，特殊患者可通过专属路径进入诊室，既保障就诊秩序，又化解一些绿通患者优先就诊引发的矛盾；从空间布局到流程规划，处处体现对患者体验的深度思考，将理念转化为可触摸的服务细节。

（三）目标很卷。浙医二院，门诊860万人次，住院30万人次，手术20万台，四级手术占40%，在如此高的情况下，今年定的目标是所有指标基本都要增长20%，四级手术增20%，业务量增20%，业务收入增20%，目标设定的非常高，展现了强烈的竞争意识，倒逼资源整合与效率提升。

（四）服务很卷。就医流程贴心便捷，服务细节上兼顾各类群体，专家门诊延时至 21:00，根据患者情况，工作日时间不得早于20:00下班，周六全天候开诊，住院和门诊均采用六天工作制，且正高专家每月至少 1-2 天周六坐诊，通过 “基础绩效 + 增量绩效 + 周六考勤” 三重考核保障执行，精准解决上班族 “看病难” 问题。志愿服务体系，汇聚了众多老年志愿者，本院退休的干部职工积极参与其中，这样的队伍在做挂号和缴费及检查的引导工作，此举显著缓解缓和了医患矛盾和患者焦虑情绪。

（五）执行很卷。政策一旦下达，全院所有人员都是无条件去执行。为保证平均住院日，所有无特殊情况的住院患者均须经过入院准备中心，患者在正式进入病房前必须完成所有检查，所以浙医系三家医院的平均日分别为4.65、4.6和4.2天。全院一张床执行严格，实行真正意义上的一张床，全部由入院准备中心调配，在遵循三相原则（相近学科、相似病区、相邻楼层）的基础上，首诊医生做好全面评估，经入院准备中心完成检查后进入病房，临床科室间此类矛盾很少。相关的基本检查由入院准备中心一体完成。为保证会议效果，全院很多部门、科室的会议和讨论利用午间 1.5 小时集中完成，因中午基本职工不回家，确保了全员参与且不影响日常工作。同时，相当多的科室人员晚间主动加班至 20:00。因为具有这样的执行力，浙医二院的实际排名据说已超过浙医。

（六）创新很卷。各种创新始终未曾停止。日间手术平台依托麻醉科和手术室完成，根据情况分 24/48 小时模式，相应术前检查仍依托入院准备中心实现 “快进快出”。为拓展业务，有很多特需医疗合作机构，如工行、交行、平安健康保险、物产中大、浙江国贸等，通过市场化手段挖潜增效。设立智能病房，穿戴设备的运用走在实践层面，戴上专用手表，患者在院区的动态情况、各种指标HIS能够实时监测。

二、我们有什么不足？

一直以来，我们充满着自信，我们有很多自己的优点，从省内来说，我们大部分方面都走得很先很前。因此我们有很多自信的理由。但对比之下，有些不足我们还是要重视。

（一）思路不够超前。在很多功能的设计和就医流程的设计流畅性方面没有从长远考虑，满足了未来几年的需求，但后续发展空间可能受限。比如我们正在准备投入使用的蓉江院区，可能就存在类似的问题，先前考虑不足，后续不断来改，实际上也影响了某些方面的进度，启用后还可能存在需要不断调整的情况。南院的眼科，在近两年的快速发展中空间不够，导致跨楼层扩展；还有运动医学等部分科室在业务拓展中都出现了同样的情况，等等。

（二）考虑不够全面。在诊室的设计上，诊室分布未遵循学科协同的原则，过去存在相关科室分散设置和没有中心化设置门诊区域等等，导致患者辗转多区域，增加就诊耗时。有些科室缺乏全局全盘考虑的意识，凡事更多只是从自己科室的利益出发，如医院鼓励开亚专科和专病门诊。设计初衷是好的，但很多科室没有考虑人员的匹配度，开了很多专病门诊，又只有一个医生出诊，在号源的分配和与患者的看诊衔接了都存在问题，不仅没有有效发挥专病的作用，还导致了一系列投诉。

（三）体系不够强大。如信息化的支撑，北院区过去存在的急诊时某些病种缺乏支撑。药品追溯目前依赖患者到院后扫码，流程繁琐且易拥堵；对比邵逸夫医院“发药即绑定”模式，效率差距显著。还有在体系支撑上是看到什么就准备什么，缺乏前瞻性思考，导致要落实一些事项时明显存在时效落后的情况。

（四）服务不够贴心。日常所提及的服务质量问题，以及持续不断的投诉事件，并未从根本上得到妥善处理。无论是医生、护理、医技，门诊各窗口部门，在面对患者时，其主动性和周到性均显不足，时常出现未进行有效沟通便产生急躁情绪的情况。我院大部分专家门诊结束时间固定为17:30，与浙江医院“弹性延时至21:00”相比，无法满足上班族需求，间接加剧夜间急诊压力。周末门诊仅开放部分科室，且专家参与度低，导致患者工作日还是相对集中涌入。

（五）执行不够有力。部门协作间存在 “责任中空”"现象，跨科室协作效应也不够，很多部门、很多人不愿意上前一步形成交叉，而是退后一步出现中空，导致部分政策落地效果打折扣，影响工作效率。

（六）创新不够主动。各科室总体能拿得出手的精品项目不多，创新又不够主动，在竞争比较中失去了优势，甚至根本没有竞争力。虽然deepseek运用如火如荼，但本院的人工智能应用仅在胃癌精准诊疗AI大模型“胃星STAR-G”等临床领域和与患者看诊少部分有关的预问诊、智能导诊检验报告智能解读等阶段有所运用，尚未形成诊疗全流程智能化，在智慧病房、日间手术等先进医疗领域，其发展步伐显得相对缓慢。

三、我们该怎么做？

（一）与时俱进卷理念

1.蓉江院区设计理念带入患者视觉，从“功能导向”到“体验驱动”，按“疾病链”整合相近专科，减少患者跨区移动，优化诊室布局与流程衔接，同时预留相应空间用于未来功能扩展与技术升级。

2.融入人文理念，窗口部门应逐步取消玻璃窗，实行敞开式的“零距离”服务，让患者无障碍地同工作人员交流，体现医院以人为本的服务理念。

（二）自我挑战卷目标

以本部门为例，医院定的核心指标目标为：2025年门诊人次增长率≥12%，门诊患者平均预约诊疗率95%，门诊患者满意度≥98%，住院患者满意度≥99%，互联网医院就诊人次同比上升10%（剔除处方流转），门诊自助设备的使用率各院区达到80%以上，我们也深处压力巨大，但对比浙医体系，我们也得想办法把自己卷起来。全院各科室同样如此，面对竞争的压力，主动制定高标准、挑战高目标。

（三）勇于创新卷流程

1.借鉴邵逸夫医院实施的“发药即绑定”模式，对本院的药品追溯系统进行升级，实现取药凭条自动生成核验码，取药时通过扫码即可完成核验，有效减少窗口排队现象；并以点带面，在全院掀起创新新高潮。

2.推进“入院准备中心”。目前南院“入院准备中心”已改造完毕，后续将对全院提出目标要求，原则上符合预住院条件的患者均要先行完成入院前检查，以期达到降低患者平均住院日的目标，进一步降低住院费用。同时通过强化“全院一张床”管理模式，实现全院床位的动态化管理与资源共享，全面优化各类指标。

（四）不折不扣卷执行

1.部门协同：对标浙医“政策无条件落地、全流程高效协同”的执行范式，结合我院实际，当“全院一张床”跨科室收治患者时，各科室应从利益机制上消除“拒接他科患者”的抵触心理。

2.强拓门诊：鼓励各科室周末服务再升级，无论是专家资源、检查效率还是便民服务，保障周末和节假日各项服务全时无缝覆盖，致力为患者提供与工作日同质化的诊疗服务。同时鼓励日常工作日根据情况开设延时门诊，让当日普通患者在普通诊区完成就诊。

（五）不遗余力卷创新

1.持续拓展与企业、公司等高端群体的合作，提供健康服务吸引高净值客户，服务涵盖体检、专家咨询、绿色通道等增值服务，丰富医院的服务体系。

2.持续优化deepseek的接入，将AI技术全面应用于医疗服务的各个环节，尽管我院近期已在患者就医流程中引入了智能导诊、检验结果解读、预问诊等多项便捷高效的智能服务，但创新的步伐仍需加快。我们必须致力于推动人工智能技术与医院诊疗服务的深度融合，以实现医疗服务流程的全面优化。目标是从“患者被动寻求服务”转变为“主动为患者提供服务”，通过高效配置诊疗资源和提升诊疗质量，为患者带来更加卓越的就医体验。

（六）不断超越卷未来

医疗行业的 “内卷”本质是高质量发展的必然阶段，唯有跳出低水平重复竞争，转向理念升级、目标量化、流程优化、执行强化、创新驱动及未来布局，系统性解决当前不足，才能不断丰富自我。同时对标浙江先进医院经验，形成“人无我有、人有我优”的差异化竞争力，真正实现“卷”中有序、“卷”中提质，才能不断超越自我，实现医院的高质量发展！